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多年來(lái),人們嘗試以多種組織結構來(lái)實(shí)施項目,這其中有三種結構逐漸被廣泛應用:職能型、矩陣型和項目型。
(一)職能型組織
典型的職能型組織是一種層級結構,每名雇員都只有一位明確的上級。人員可按專(zhuān)業(yè)分組,例如,高層可分為市場(chǎng)、工程、生產(chǎn)、采購、財務(wù)行政和人力資源。各專(zhuān)業(yè)還可進(jìn)一步分成職能部門(mén),例如,將工程專(zhuān)業(yè)進(jìn)一步分為機械工程、電子工程等。在職能型組織中,各個(gè)部門(mén)相互獨立地開(kāi)展各自的項目工作。
職能型組織的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是:相同專(zhuān)業(yè)的員工在一個(gè)部門(mén),對于實(shí)現技術(shù)進(jìn)步有幫助。與此同時(shí),部門(mén)員工只有一個(gè)上司,工作只需要向上司匯報。
但是,職能型組織的缺點(diǎn)也很明顯。在項目工作中,沒(méi)有一個(gè)明確的項目經(jīng)理,各職能部門(mén)均是對分配給自己的項目任務(wù)負責,而不是對項目最終成果負責。也就是說(shuō),這種方式難以獲得項目資源對項目最終成果的承諾。
在項目任務(wù)能夠清晰劃分、穩定劃分的情況下,這種形式是可行的,但當項目中的不確定因素較多,很難預先明確責任時(shí),這種方式很容易出現相互推諉、在項目活動(dòng)流程的下游部門(mén)、人員吃虧的情況。所以,職能型組織形式適合于項目界面和技術(shù)上相對獨立的簡(jiǎn)單項目。當需要各部門(mén)協(xié)作面對跨職能部門(mén)的復雜項目時(shí),職能型組織的效率十分低下。
問(wèn)題還不僅僅如此,高層得到的信息不健全,時(shí)常會(huì )做出不佳決策,基層遇到問(wèn)題就交給中層,跨部門(mén)的問(wèn)題中層解決不了就交給高層。這樣就形成了一個(gè)惡性循環(huán),這種管理錯位導致的結果:
1.高層感覺(jué)中層能力不行、素質(zhì)不夠,就替中層思考。
2.中層感覺(jué)基層能力不行、素質(zhì)不夠,就替基層思考。
3.基層沒(méi)事干,也感覺(jué)高層領(lǐng)導能力不行,就替高層思考。
因此,公司里經(jīng)常出現一個(gè)現象——基層員工動(dòng)不動(dòng)就談行業(yè)形勢和戰略!
(二)矩陣型組織
一種既有人對項目負責,又能有效利用組織資源的項目組織方式是矩陣型組織。
矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)是:
1.把職能分工與組織合作結合起來(lái),從專(zhuān)項任務(wù)的全局出發(fā),促進(jìn)組織職能和專(zhuān)業(yè)協(xié)作有利于任務(wù)的完成。
2.把常設機構和非常設機構結合起來(lái),既發(fā)揮了職能機構的作用,保持了常設機構的穩定性,又使行政組織具有適應性和靈活性,與變化的環(huán)境相協(xié)調。
3.在執行專(zhuān)項任務(wù)時(shí),有利于專(zhuān)業(yè)知識與組織職權相結合。
4.項目團隊成員是臨時(shí)的,這些團隊成員可以在同一時(shí)間段承擔多個(gè)項目,使組織資源能夠得到充分利用。非常設機構在特定任務(wù)完成后立即撤銷(xiāo),可避免臨時(shí)機構長(cháng)期化。
矩陣型組織的缺點(diǎn):
在矩陣型組織中,各項目團隊與各職能部門(mén)關(guān)系多頭,協(xié)調困難;項目經(jīng)理的權力與責任不相稱(chēng),如果缺乏有力的支持與合作,工作難以順利開(kāi)展。項目團隊是非常設機構,其成員工作不穩定,利益易被忽視,故他們往往缺乏歸屬感和安全感。
根據項目經(jīng)理和職能經(jīng)理權力的對比,可以將矩陣型組織分為三種類(lèi)型。
1.弱矩陣
項目經(jīng)理的權力小于職能經(jīng)理的權力,弱矩陣保留了職能型組織的大部分特征,其項目經(jīng)理的角色更像是協(xié)調員或聯(lián)絡(luò )員,而非真正的項目經(jīng)理。
2.平衡矩陣
項目經(jīng)理、職能經(jīng)理二者的權力相當,平衡矩陣雖然承認全職項目經(jīng)理的必要性,但并未授權其全權管理項目和項目資金。
3.強矩陣
項目經(jīng)理的權力大于職能經(jīng)理的權力,強矩陣具有項目型組織的許多特征,擁有掌握較大職權的全職項目經(jīng)理和全職項目行政人員。
(三)項目型組織
與職能型組織相反的是項目型組織,項目型組織是以項目組作為獨立運行的單位,項目組擁有專(zhuān)用的項目資源,團隊成員通常集中辦公。在這種組織中,大部分資源都用于項目工作,項目經(jīng)理?yè)碛泻艽蟮淖灾餍院吐殭?。項目型組織中也有被稱(chēng)為“部門(mén)”的組織單元,但這些部門(mén)要么直接向項目經(jīng)理報告,要么為各個(gè)項目提供支持服務(wù)。
項目型組織的優(yōu)點(diǎn)在于有明確的項目經(jīng)理對項目結果的實(shí)現承擔責任,以及可以充分利用項目組的專(zhuān)用資源。
然而,這種方式的也有其相應的缺點(diǎn):它對企業(yè)的資源利用程度不夠。項目資源被各項目組獨占,當項目需要這些資源的時(shí)候固然能及時(shí)獲得,但當項目不需要這些資源時(shí)卻很難從項目組釋放。當項目遇到技術(shù)難題需要調用組織更多力量時(shí),這種形式也頗為不便。
項目型組織對于那些進(jìn)度或產(chǎn)品性能極為重要、對技術(shù)和質(zhì)量的要求較高而項目開(kāi)發(fā)成本相對不重要、企業(yè)資源相對充裕的項目來(lái)說(shuō),是個(gè)較好的選擇。
(四)組織結構應與發(fā)展階段相適應
從職能型、矩陣型到項目型,三種基本組織形式之間有著(zhù)明顯的差異,每種組織結構都有其固有的匯報關(guān)系(或報告關(guān)系),也存在不同的矛盾。到底應采用哪種組織形式呢?要回答這個(gè)問(wèn)題,我們需要厘清企業(yè)的發(fā)展歷程,企業(yè)在不同的階段,往往采用不同的組織結構,這有其必然性。
1牛人出現與企業(yè)誕生
企業(yè)一般是從擁有一個(gè)什么都干也什么都能干的牛人開(kāi)始的。通常,當一個(gè)人在某個(gè)行業(yè)非常牛,自己既能解決客戶(hù)的問(wèn)題,又能解決交付和研發(fā)、建造的問(wèn)題,還能做出一個(gè)有價(jià)值的產(chǎn)品,恰好可以彌補市場(chǎng)上的某個(gè)空缺時(shí),這個(gè)牛人就會(huì )順其自然地帶著(zhù)一撥追隨者創(chuàng )立自己的企業(yè),占領(lǐng)一塊市場(chǎng)。
很多企業(yè)起步時(shí),非常依賴(lài)牛人,這些牛人也確實(shí)厲害,公司的事他們全懂,聽(tīng)他們的準沒(méi)錯。這樣的團隊執行力和敏捷性都很好,也非常適合企業(yè)的這個(gè)階段。
但是,靠牛人既有好處,也有缺點(diǎn)。隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng),規模逐步擴大,靠一個(gè)人實(shí)在管不過(guò)來(lái)。此時(shí),大家總是寄希望于在企業(yè)內部尋找有與創(chuàng )始人一樣特質(zhì)的人。但殘酷的事實(shí)是,這種牛人在企業(yè)內很難找到,一旦出現,很可能就自己去創(chuàng )業(yè)了,因為他自己可以完成一個(gè)商業(yè)模式的所有環(huán)節,不需要依賴(lài)企業(yè),也就沒(méi)必要接受企業(yè)的約束。
2企業(yè)的發(fā)展與職能化
隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展,當企業(yè)規模壯大到一定程度時(shí),一個(gè)牛人已難以應付,尋找其他牛人又行不通,必然得找幾個(gè)人來(lái)分擔工作,于是就在總經(jīng)理下面設置了幾個(gè)分管副總。每個(gè)副總通常都是某一領(lǐng)域的高手,負責帶領(lǐng)自己的職能團隊完成既定目標。一個(gè)常見(jiàn)的情形是,幾個(gè)副總分別按市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、人力、行政等分工,于是逐步有了職能型組織的雛形。
在企業(yè)發(fā)展的早期,這種職能化并不專(zhuān)業(yè)和規范,通常還有人治的影子。企業(yè)在這種模式下通??梢赃M(jìn)一步發(fā)展和擴張,但不可避免地存在上限——這些職能型副總管的人越來(lái)越多,當他們自己也管不過(guò)來(lái)的時(shí)候,就到了建立流程和制度進(jìn)行規范化和標準化管理的時(shí)候。
3職能型組織形成與規范化
規范化管理的典型特征是,每個(gè)問(wèn)題在解決時(shí)都有一個(gè)相應的制度和流程,不再只依賴(lài)于師父帶徒弟式的口口相傳。通過(guò)規范化,使組織逐漸從靠人管理轉變?yōu)榭苛鞒?、制度管理,從依?lài)于個(gè)人的判斷轉變?yōu)橐蕾?lài)于對制度的解讀。在這種規范化管理下,組織目標常被分解為分公司或部門(mén)的目標,大家按照規范工作,分頭實(shí)現目標;企業(yè)逐步發(fā)展壯大,并成長(cháng)為一個(gè)非常典型的職能型組織。
正如我們前面的討論所說(shuō),職能型組織的優(yōu)缺點(diǎn)非常明顯,本位主義和部門(mén)墻嚴重,需要跨部門(mén)協(xié)同的工作越來(lái)越難以開(kāi)展。外界環(huán)境一直在變,組織不斷面臨新的機遇和挑戰,必須不斷創(chuàng )新才能適應環(huán)境和保持競爭力。然而,創(chuàng )新往往需要把各部門(mén)的人才聚在一起,形成臨時(shí)的跨部門(mén)團隊,因此部門(mén)墻就成了創(chuàng )新的障礙。為了解決這個(gè)問(wèn)題,引入項目化管理被提上日程。
(五)總結
企業(yè)需要用動(dòng)態(tài)管理觀(guān)點(diǎn)來(lái)考慮其組織結構的選擇,特別是要充分考慮組織的發(fā)展階段、項目的特點(diǎn)、項目管理者的能力等諸多因素。無(wú)數實(shí)踐證明,成功的企業(yè)從誕生、職能化、規范化到逐步引入項目化,有著(zhù)類(lèi)似的歷程和發(fā)展階段,這個(gè)過(guò)程沒(méi)有捷徑。